Giới thiệu: Thách thức của thương hiệu Việt trên sân nhà
Cuộc chiến của các thương hiệu sản xuất nội địa trên chính sân nhà ngày càng trở nên khốc liệt. Đối mặt với làn sóng hàng nhập khẩu giá rẻ và sự thống trị của những gã khổng lồ quốc tế trên các sàn thương mại điện tử (TMĐT), nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang phải vật lộn để tìm chỗ đứng. Việc chỉ đơn thuần sản xuất ra một sản phẩm tốt dường như không còn đủ để đảm bảo sự tồn tại, huống chi là phát triển.
Trong bối cảnh đó, một buổi họp chiến lược giữa ProWin, một thương hiệu giày thể thao lâu đời của Việt Nam, và ZCOM, đối tác vận hành e-commerce, đã hé lộ một bộ khung tư duy hoàn toàn khác biệt. Đây không phải là một danh sách các mẹo vặt, mà là một cuộc dịch chuyển chiến lược toàn diện, nơi mỗi bài học đều xây dựng và củng cố cho nhau, vẽ ra một con đường mới đầy tiềm năng cho các thương hiệu Việt muốn chinh phục không gian số.
——————————————————————————–
Bài học 1: Cuộc Dịch Chuyển Chiến Lược – Biến Chi Phí Đổi Trả Thành Lợi Thế Giữ Chân Khách Hàng
Đối với một mặt hàng đặc thù như giày dép, rào cản lớn nhất trên kênh online là khách hàng không thể thử trực tiếp. Nỗi lo “không vừa size” khiến nhiều người do dự. Lối tư duy sản xuất truyền thống xem việc đổi trả như một chi phí phiền phức, một thất bại trong quy trình bán hàng. Nhưng đây chính là điểm cần một cuộc cách mạng tư duy.
Chiến lược đột phá được đưa ra là thực hiện một cú pivot: chuyển từ bán sản phẩm sang bán dịch vụ hậu mãi. Việc đổi trả size được biến từ một gánh nặng chi phí thành một công cụ xây dựng lòng trung thành. Logic rất rõ ràng: một khi khách hàng tìm được size vừa vặn sau lần mua đầu tiên, rào cản lớn nhất đã được gỡ bỏ, và giá trị vòng đời (LTV) của họ tăng vọt. Tuy nhiên, chiến lược này không hề dễ dàng. Nó đòi hỏi một cuộc đấu tranh với tư duy cũ ngay từ bên trong, khi chính nhà máy cũng đặt câu hỏi “tại sao lại cho phép đổi size?”. Vượt qua được sự phản kháng nội bộ này chính là bước đầu tiên để xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững.
em chỉ cần là tiếp cận được khách mà người ta mang vừa một lần á thì những lần sau và không đổi sai nữa và gần như là trung thành của mình luôn.
Bài học 2: Cái Bẫy Định Vị “Giá Rẻ” – Khi Lợi Thế Trở Thành Gông Cùm
Nghịch lý của Pro Win—và của nhiều thương hiệu Việt—nằm ở chính định vị “giá rẻ” của họ. Với mức giá dưới 300.000đ, thương hiệu dễ dàng tiếp cận tệp khách hàng sinh viên, người mới chơi. Đây là một lợi thế thâm nhập thị trường rõ ràng. Nhưng nó cũng chính là một gông cùm chí mạng.
Khi một thương hiệu đã bị “đóng khung” là hàng giá rẻ, việc nâng cấp định vị và tăng giá bán lên phân khúc 500.000đ – 600.000đ để có đủ biên lợi nhuận cho chi phí vận hành và quảng cáo đắt đỏ trên kênh online là một thách thức khổng lồ. Cái mác “giá rẻ” đã từng là điểm mạnh giờ đây lại kìm hãm sự tăng trưởng. Chính cái bẫy định vị này đã tạo ra áp lực buộc thương hiệu phải tìm kiếm những lợi thế cạnh tranh phi truyền thống, thay vì chỉ dựa vào sản phẩm và giá cả.
khi mà khách nhắc tới pro win khách sẽ nhắc tới là thương nghiệp mình khá là rẻ… Tuy nhiên nó cũng là cái hạn chế của mình có nghĩa là tại vì họ đã định vị là sản phẩm mình rẻ tầm 300 đến 400 là tầm 300 độ lại nên thành ra là mình phải áp lực lại về vấn đề vận hành và quảng cáo để làm sao mà mình đổi lại cái cái định vị trên thân hiệu của mình.
Bài học 3: Cuộc Chiến Không Cân Sức – Bất Lợi Hệ Thống 10% Và Lối Thoát ‘Dịch Vụ Nội Địa’
Đây là một sự thật mà ít người tiêu dùng biết: cuộc chiến với hàng Trung Quốc trên sàn TMĐT không chỉ là về mẫu mã hay giá gốc, mà là một cuộc chiến về chính sách. Các nhà bán hàng từ Trung Quốc được hưởng ưu đãi trực tiếp từ sàn, tạo ra một bất lợi mang tính hệ thống. Cụ thể, thương hiệu Việt đang chịu một mức chênh lệch phí sàn lên đến 10% so với đối thủ ngoại.
Sự bất lợi cấu trúc này đồng nghĩa với việc các thương hiệu Việt Nam đang phải cạnh tranh với một tay bị trói sau lưng. Chạy đua về giá trong hoàn cảnh này là tự sát. Lối thoát duy nhất nằm ở việc khai thác một lợi thế bất đối xứng: dịch vụ nội địa. Khả năng “dễ mua, dễ chăm sóc”—từ đổi trả nhanh chóng (Bài học 1), bảo hành tin cậy, đến hỗ trợ tức thì—là một pháo đài phòng thủ mà các nhà bán hàng ở Trung Quốc không thể nào công phá. Đây chính là lý do tại sao việc pivot sang dịch vụ không chỉ là một ý tưởng hay, mà là một mệnh lệnh sống còn.
nếu mà từ Trung Quốc mà nhập về bán ở Việt Nam là sàn nó sẽ giảm thuế so với là người Việt Nam mình bán ở trên sàn đấy nên thành ra đó là một cái yếu tố cảnh tranh về hàng nội địa với lại hàng hàng trú của mình luôn.
Bài học 4: Nuôi Dưỡng Cộng Đồng, Không Săn Bắn Khách Hàng Lớn – Tư Duy Về Giá Trị Vòng Đời (LTV)
Mệnh lệnh chiến lược tiếp theo là thay đổi đối tượng mục tiêu. Việc cố gắng bán giày cho các cầu thủ chuyên nghiệp—những người đã trung thành với các thương hiệu lớn toàn cầu—là một cuộc chiến tốn kém và hiệu quả thấp. Thay vào đó, tư duy cần chuyển từ “săn bắn” những khách hàng giá trị cao nhưng không trung thành, sang “nuôi dưỡng” một cộng đồng có giá trị vòng đời (LTV) cao.
Tệp khách hàng là học sinh, sinh viên, và người mới chơi bóng có thể không mang lại doanh thu đột biến, nhưng họ là hạt giống cho tương lai. Bằng cách tiếp cận và xây dựng lòng tin với họ ngay từ đầu thông qua các hoạt động như tài trợ cho các đội bóng, câu lạc bộ nhỏ, thương hiệu có thể tạo ra một thế hệ khách hàng trung thành kéo dài 5, 10, thậm chí 20 năm. Đây là một cuộc đầu tư dài hạn vào tài sản quý giá nhất: cộng đồng.
em sẽ nuôi thệp của mình. Từ những bạn mà mới chơi với học sinh sinh viên á có nghĩa là nếu mà tới cận đệp này thì họ là khách lâu nhà của mình tầm 5 năm 10 năm 20 năm sau luôn.
Bài học 5: Sàn TMĐT Là Cỗ Máy R&D – Dùng Dữ Liệu Online Để Dẫn Dắt Sản Xuất Offline
Nhìn nhận kênh TMĐT đơn thuần là một kênh bán hàng là bỏ qua sức mạnh lớn nhất của nó. Thay vào đó, hãy xem đây là một cỗ máy Nghiên cứu & Phát triển (R&D) khổng lồ, một phòng nghiên cứu thị trường theo thời gian thực với chi phí cực thấp. Thế mạnh cốt lõi của kênh online là “độ phủ”—khả năng tiếp cận hàng trăm ngàn khách hàng trong thời gian ngắn để thu thập dữ liệu.
Quy trình phản hồi này vận hành một cách trực tiếp: phân tích dữ liệu trên sàn (mẫu nào được xem nhiều, màu nào bán chạy, thiết kế nào có tỷ lệ chuyển đổi cao) để tạo ra một “bộ dữ liệu hành vi khách hàng”. Dữ liệu này sau đó được dùng để “đặt hàng ngược lại nhà sản xuất”, định hướng cho việc sản xuất số lượng lớn không chỉ cho kênh online mà cho tất cả các kênh khác, kể cả bán sỉ truyền thống. Việc chấp nhận bán lỗ trên sàn để đổi lấy dữ liệu thị trường quý giá là một khoản đầu tư chiến lược cực kỳ thông minh.
cái thế mạnh nhất của kênh online đó chính là độ phủ nghĩa nó có thể tiếp cận rất nhiều khách hàng đầu cuối trong một khoảng thời gian rất là ngắn vậy thì nếu mà tận dụng cái đó… sẽ ra được một cái tệ hành vi khách hàng và order ngược lại bên nhà bán… sản phẩm này nó đang phù hợp với kênh nào.
Bài học 6: Cuộc Chiến Không Chỉ Trên ‘Sàn’, Mà Là Ở ‘Kho’
Thành công trên TMĐT không chỉ được quyết định bởi marketing hay giá cả. Trận chiến thực sự, đặc biệt với các nhà sản xuất có nhà máy ở xa trung tâm, lại nằm ở khâu logistics. Pro Win đã phải đối mặt với một cơn ác mộng vận hành: các shipper của Shopee, với những đơn hàng nhỏ lẻ, thường từ chối đi vào khu vực nhà máy xa xôi, nơi đường sá hẻo lánh và có rủi ro an ninh. Tình trạng “ngày mai tôi đến lấy cái đơn của hôm qua” diễn ra thường xuyên.
Hậu quả là các đơn hàng bị giao trễ, ảnh hưởng trực tiếp đến tỷ lệ đánh giá và uy tín của gian hàng. Điều này cho thấy rằng, một chiến lược e-commerce xuất sắc trên giấy tờ có thể hoàn toàn sụp đổ bởi một mắt xích logistics yếu kém. Giải pháp không đơn giản, nó đòi hỏi những quyết định chiến lược như đàm phán lại hợp đồng với bưu cục địa phương, hoặc thậm chí là một phương án quyết liệt hơn: tách kho, đưa một lượng hàng tồn kho nhất định về một nhà kho tại thành phố chỉ để phục vụ riêng cho các đơn hàng TMĐT.
Lời kết: Muốn thắng cuộc chơi online, phải thay đổi tư duy
Câu chuyện của Pro Win không phải là về sáu chiến thuật riêng lẻ; đó là về một cuộc dịch chuyển tư duy duy nhất, dũng cảm và toàn diện. Đó là sự nhận thức rằng trong một thế giới của cạnh tranh ngoại không công bằng và chi phí ngày càng tăng, pháo đài phòng thủ duy nhất không thể được xây bằng sản phẩm rẻ hơn, mà phải bằng dịch vụ vượt trội, cộng đồng gắn kết lâu dài, và dữ liệu thông minh hơn—tất cả được thúc đẩy bởi sự sẵn sàng nhìn nhận kênh online không chỉ là một chiếc máy tính tiền.
Đây không còn là cuộc chiến của riêng một thương hiệu nào, mà là của cả một thế hệ doanh nghiệp Việt đang tìm cách khẳng định mình. Trong cuộc chiến giành lại thị trường nội địa, đâu mới là vũ khí quan trọng nhất của doanh nghiệp Việt: giá cả, sản phẩm, hay một tư duy hoàn toàn khác biệt?
